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迟到的工程结算 意外的内控收获
来源:本站  点击量:644  发布日期:2019/11/28

迟到的工程结算   意外的内控收获

一、背景及起因

宁波港集团审计部门对5000万元以上的工程建设项目实施跟踪审计,5000万元以下的工程建设项目实施结算审计,且根据所属单位工程管理力量的配备情况分别规定了其结算送审的金额标准。由于近年来结算审核量每年都在20亿元以上,而集团现有审计资源有限,故一般釆用委托社会中介机构协助审计的办法。

某基层公司于2013年6月递交110KV变电所改造土建工程的结算资料,送审金额为1,684,286元。从送审金额及工程内容看应属于较为普通的小型改建项目,可协审单位却迟迟未能递交审核初稿。更令人奇怪的是该项目招投标及开工时间均在2008年下半年,如此小型的项目结算为何时隔近5年才送审,疑问在集团审计人员的心中生起。某日,该项目的施工承包商愤愤不平地来到本部门,要求为他主持公道。原来,该基层公司于2009 年5月-10月期间对该项目签批了大量的联系单(业主对工程量增减、技术变更、材料替换等指令性或确认性单据),施工方坚决要求按原合同约定的2008年信息价(当地政府造价管理部门按月编制公布的相对公允的常用材料价格)进行结算,理由是因业主方原因导致工期延误,期间适逢钢材价格暴跌,该价格变动风险应由业主方承担,而协审单位则坚持按照联系单签批时期的信息价予以结算,争议就此形成。

二、抽丝剥茧,层层深入

集团审计人员查阅了相关工程资料,发现该项目竣工验收时间为2009 年4月1日,但在竣工验收之后的2009年5〜10月期间,该基层公司竟然又出具了 21份联系单,新增费用达原合同价的30%。正当审计人员准备着手对这一反常现象进行深入调查的时候,该基层公司又送来另一个堆儿场改造项目的结算资料,同样是2009年期间实施的合同金额不到250万的小项目,一共出具7张联系单,其中5张为竣工验收之后才出具。这些常规的小项目业主为何历时45年才送审?项目验收后还出具大量联系单意味着什么?带着一连串的疑问,审计人员把两个项目所有的联系单进行整理和分析,发现联系单无论工程内容增减、涉及金额大小,均由该单位工程技术部某一管理人员自行签字生效,没有其他部门以及公司分管领导的签批确认;有的联系单签证时间与实际施工时间差异很大;有的联系单签 定金额数没有组成依据,既没有对工作内容的具体描述、工程量的计算步骤,也没有工程单价;有的联系单编号混乱;有的联系单内容自相矛盾; 还工作内容减少却没有及时出具联系单等。这些发现明显提示该公司的施工管理粗放,工程项目内部控制己经出现较大漏洞并存在风险。

部门领导听取有关情况报告后,决定以这两个送审项目为突破口,为该公司的工程内部控制管理“把把脉”。审计目标也因此由结算造价的准确性、合规性调整为内部控制管理的规范性、严密性。为此,我们收集了该公司现有的工程管理制度和文件。该公司从计划到招投标、合同签订、施工管理、结算审核、支付都制定了相应的规定,内部控制制度基本健全。 其中《工程项目实施管理办法》明确规定“工程项目的施工内容一经确定,不得随意变更。在施工过程中确需变更工作量的,应由工程项目负责人填写《工程项目工作量变更审批单》,说明变更原因,并由工程项目负责人和施工人员共同签字,报主管部门领导审核、公司分管领导审批”。显然,该制度条款没有得到有效的执行。通过对这两个项目现场管理人、其周围同事及领导的走访,我们发现该同志对造价控制观念淡薄,自恃对工程管理比较有经验,习惯于根据现场实际直接指挥施工单位变更施工内容。就在这两项目实施同期,己有其他项目在结算支付环节被财务部门发现擅自突破核批预算,并上报公司领导。公司领导对其“拍脑袋”、“毛估估”擅作变更的行为作出免奖万元的决定。所以该同志不敢把同期存在同样问题的结算再交领导,直至该领导调离。新分管领导因对前期的施工情况不了解,所以拒绝签字,迫于施工单位的不断催讨,该同志抱着能侥幸过关的心理试着上报。

三、调整思路,深挖问题

掌握了以上情况后,我们的审计方向于是从内部控制制度健全性检查转向内部控制制度的执行审计。通过对项目管理部门的资料调阅、人员走访、施工单位约谈及现场实勘、钻芯取样等方法,发现该公司在工程管理内部控制方面,除存在随意签暑联系单、无审核无控制等问题外,在施工前准备阶段、施工管理实施阶段、施工完成结算审核、资料归档等方面也

存在一些问题:

(一)工程项目前期勘察、计划、合同签订等环节存在较多疏漏

1.工程计划费用确定依据不充分,实施过程控制不严谨

1送审项目计划费用的构成无法予以说明。

2维修改造项目计划内工作内容及费用的变更控制不严,实施时增减随意,审批程序不到位。例堆场改造项目中,包含在招标及合同内的边角砼、水电改造等约50万元的工程内容,在该员工意识到其他增加内容己经超出计划较多后,擅自取消,不再实施,过程中无计划变更审批单,也未出具任何工程变更联系单。又如,送审的110KV改造项目,招标及合同内均未含电器安装,实际实施时增加近20万元的电器安装内容,同样未履行计划变更审批流程。

2.合同订立不规范

1集团总部工程审计办法中强调“须谨慎签订总价包干合同”,但该基层公司仍在条件不成熟的情况下签订了关于llOkv变改造项目土建工程的总价包干合同。该工程在前期设计尚不完善、无主控楼安装图和详细附属图纸、许多工作内容都还未明确的情况下,采用了总价包干形式,而在项目实施过程中又对工程进行了大量的调整,引发结算上的争议。

2个别合同条款明显较招标文件降低了对施工单位的约束,例如,合同中对工期违约的条款与招标文件中约定的内容存在明显出入,招标文件中约定:“延误工期15天内的按每天1000元人民币赔偿,延误工期超过15天的按每天1200元人民币赔偿。赔偿最高限额不超过招标文件投标人须知表规定的工期履约保证金的两倍”;合同却表述为:“合同工期每延迟壹个日历天支付违约金200元,累计可达4000元”。对施工单位违约的处罚力度明显减小。

3.项目前期勘察不到位

因前期工作不到位,造成项目实施过程中工程量大幅调整。例如,堆场改造项目中,因现场踏勘、调查工作不到位,对场地填渣等工程量的估算过少,造成实际工程量较合同量增加50%—100%,费用增加90多万元。

(二)项目施工过程管理粗放

1.达到公司招标规定的新增施工项目未经招标直接发包

例如,110KV改造糊施工过程中,新增电气安装工程,在施工图纸具备完善后,金额已达公司内部规定的招标下限,却并未按规定履行招标程序,而由现场管理人员直接指定施工单位实施,使招投标制度流于形式。

2.施工管理验收程序缺乏约束和监督

竣工验收单中业主栏仅—人签字,未按《工程项目管理实施办法》中明确约定的验收要求办理。

3.变相塞项行为

竣工验收后仍大量出具联系单,将其他本不属于或未列于本项目计划的工程费用悄悄塞入,实则为变相塞项行为。

由于施工管理的粗放,造价、计划控制意识的不强等原因,导致部分工程送审总价远超原合同价,如110KV改造项目中送审总价超出合同价30%。

(三)工程后期的结算审核及资料归档工作不规范

1.结算审核时间过长

例如,110KV改造项目2009年4月1日竣工,业主直到2011年6月 1日才完成初步审核工作;改造堆场项目2010年2月27日已竣工,业主直到2013年6月24日才完成初步审核。由于时间跨度大,材料价格变动幅度大,在结算中引起争议。

2.部分结算内容为施工单位虚报,管理人员未经核实,却签字予以确认

例如,110KV改造项目竣工资料中无道路基层的具体做法,但结算书中道路基层按30cm厚的水泥稳定层计算,经本部联合协审单位现场钻芯取样确定,实际道路基层根本未做30cm厚的水泥稳定层。

  1. 工程送审资料不规范、不齐全,无法全面提供审计要求的资料

    例如,堆场改造项目竣工验收单上无竣工日期,合同条款中的工期奖罚形同虚设;110KV

    改造项目现场实勘情况与图纸差异较大,但却无法提供招标时的图纸。

    四、防范风险价值体现

    鉴于该公司工程管理内部控制制度没有得到有效执行,风险防控措施不到位问题,集团审计部门及时出具管理审计意见书,以事实为依据说明该公司内部控制存在的漏洞和风险,并提出进一步规范计划申报体系,加强计划执行的监管力度;加强对合同签订前的审核、复核,确保合同条款的严密性及与招标文件的一致性;加强项目前期现场勘察、设计工作,使计划费用更贴近工程实际,真正起到费用控制的作用;重新规范联系单审批、竣工验收的管理程序;加强对相关管理人员责任意识、计划、造价控制意识的教育;督促相关部门和人员专门对工程管理制度、法规的学习等 建议。

    审计意见得到该公司上下高度重视。总经理在第一时间亲自组织工程技术部、计划财务部、纪检监察部、办公室等相关部门召开工程项目内部控制管理专题会议,针对审计意见书中提出的内部控制管理问题逐条对照检查和深刻剖析,并研究提出了有针对性的堵漏洞,防风险相关整改措施:

    1.重新修订完善现有工程项目管理制度,建立项目管理相互制约相互腔督的工作机制,杜绝一人说了算、现场拍脑袋、未批先上等行为,并以全新的绩效考核办法作保障;

    2.通过引进专业对口的管理人才,弥补公司技术力量不足的短板;现有工程有关管理人员外送参加专业执业资格考试,做好复合型人才的储备工作;

    3.组织相关人员对工程项目内部控制要求、文件规定、法律法规进行系统学习,由招投标中心、监察室专业人员进行辅导培训;

    4.全面梳理近三年合作施工单位,按专业类别进行资格审查;对后续新进单位建立审批制度;对所有承接业务的施工单位实行量化评分,优胜劣汰;

    5.加大工程、财务、档案等内部联审力度。

    五、思考和启示

    1.审计转型不应是口号,真正的工程审计转型应从单纯地关注造价金额大小、准确性审计向工程管理审计、增值型审计转型。

    2.即使委托中介机构,也不等于自己可以当甩手掌柜,应充分发挥内部审计部门熟悉企业内部管理制度及内部管理实际情况的优势,尽到内部审计应尽的职责。社会中介机构往往只关注结算金额的准确性,而忽视业主单位工程内部控制管理情况,这就需要委托方共同参与、引导,做有心人,从结算审核争议中发现各种管理方面的缺陷或其他审计线索,深入进 行核查。本次审计虽然只支付了结算审核的费用,却促使一个基层公司建立起科学、严密、权力制衡的全新的工程内部控制“免疫系统”,取得的审计成果及为企业增加的价值远高于审计成本。

    3.结算审计虽然是工程管理环节的最末端,但照样可以溯流而上,正本清源,有所作为。结算审核从内部审计角度来说,也应该关注勘察、设计、立项、计划、招投标、施工、结算等各环节的资料,而不仅仅是施工单位递交的一份结算书。许多企业都在积极实践开展项目全过程跟踪审计,但跟踪审计是需要成本的,包括时间成本,人力成本和资金成本。所以, 应区别不同的企业、不同的项目类型、管理力量配备情况,再决定是否有跟踪审计的必要。正如本案例项目,没有实施跟踪审计,但因把牢了最后的结算审计关口,不仅控制了造价,同时还帮助基层公司及时堵住内部控制方面的漏洞,降低工程管理风险。

    4.内部控制审计无处不在,无时不在,不经意的一句牢骚、一举动、 一张纸片、一道铅笔痕,都有可能是一条审计线索、一个审计突破口、一个新的企业增值点          只要我们做内部审计的有心人!

                                                                      宁波港集团有限公司监察审计部